Je accountantskantoor verbeteren - 5 voorwaarden voor succes

Het omarmen van nieuwe werkwijzen en systemen, om de mogelijkheden van vandaag en morgen te benutten, kan veel voor een kantoor betekenen. Soms is het zelfs broodnodig. Verandering gaat echter niet zonder slag of stoot. Het goed voorbereid zijn op de mogelijke valkuilen rondom verandering van je kantoor en je team is de sleutel tot succes. In dit blog geven we je op basis van een praktisch model inzicht in de 5 voorwaarden voor een succesvolle transitie.

Het model van Knoster: 5 voorwaarden voor verandering

Je kunt dit praktische model van Knoster gebruiken als leidraad voor de introductie van nieuwe werkwijzen of systemen. Een succesvolle transitie is de optelsom van 5 voorwaarden.

1. Visie – indien dit ontbreekt leidt dit tot verwarring
2. Urgentie – indien dit niet duidelijk is leidt dit tot weerstand
3. Plan – indien dit ontbreekt leidt dit tot chaos
4. Middelen – indien die ontbreken leidt dit tot frustratie
5. Competenties – indien die ontbreken leidt dit tot angst

We bespreken de 5 voorwaarden stuk voor stuk en geven een handreiking hoe hieraan in de accountancy-praktijk invulling te geven.

Basishouding: wees positief

Los van de 5 voorwaarden is een goede basishouding essentieel. Maak het niet te moeilijk of te zwaar. Het brengen van veranderingen als een “verandertraject” heeft op voorhand een negatief effect.

Door vooraf aan te kondigen dat veranderen lastig is, zal namelijk de neiging ontstaan om het als lastig te ervaren. Mensen gaan het dan lastig maken, vooral door de onbewuste drang om consistent te blijven met deze opvatting.

Voorwaarde 1: Visie

Weten waarom je iets doet, geeft richting aan het veranderproces en ook houvast. Het zorgt ervoor dat medewerkers gemotiveerd blijven om door te zetten wanneer een proces moeizamer of anders verloopt dan verwacht.

Zet een kantoorvisie neer die niet alleen aangeeft wat bereikt moet worden maar vooral waarom. Dat is een essentiële voorwaarde voor succes.

Zodra de aanleiding van een veranderproces bekend is (why), is de volgende stap het inzichtelijk maken van de visie: waarom wordt voor juist dit klantproces, systeem of concept gekozen?

Zonder een duidelijke visie kan verwarring ontstaan bij de medewerkers van je kantoor en zullen ze niet overtuigd kunnen of willen deelnemen aan het veranderingsproces. Het scherpstellen van de visie is dus essentieel en het startpunt van een project. Sta in de visie echter niet uitsluitend stil bij wat je wilt bereiken en hoe. Dan gaat het mis. Voor medewerkers is het essentieel om te begrijpen waarom. Leg dit daarom goed en overtuigend uit.

Een voorbeeld. Wat we willen bereiken, is de implementatie van Mijn Kantoor en alle of een aantal van de (nieuwe) werkwijzen en processen die daarbij horen (wat). Dat doen we op basis van een implementatieplan, uit te werken processen en uit te voeren taken (hoe).

De visie is pas compleet als we ingaan op het waarom. Bijvoorbeeld: de reden dat we Mijn Kantoor implementeren, is omdat we klantgericht en efficiënt willen werken vanuit een geïntegreerd CRM en van daaruit meer toegevoegde waarde en klantbeleving willen creëren om onderscheidend te kunnen zijn. We willen onderscheidend zijn om te kunnen groeien en te concurreren in een snel veranderende markt.

Voorwaarde 2: Urgentie (of belang)

Het verschil tussen visie en belang is niet altijd even helder. Hoe scherper de visie, des te makkelijker is het onderschrijven van het belang van het veranderproces. Het kunnen omschrijven van het belang betekent dat je als kantoordirectie antwoord kan geven op de vraag waarom iemand zijn/haar kennis, houding en/of vaardigheden moet aanpassen.

Als medewerkers geen noodzaak ervaren waarom zouden ze het dan (nu) doen? Er komt immers al zoveel op een kantoor af. Er is bijvoorbeeld sprake van een BTW-periode die urgent is; er liggen zoveel klantvragen die nog moeten worden opgepakt. Legitieme zaken die leven bij de medewerkers van je kantoor. Waarom is dit project dan (nog steeds) zo urgent en belangrijk?

Verandering komt nooit gelegen als je kantoor in de waan van de dag leeft. Er kunnen diverse aanleidingen zijn om met Mijn Kantoor te gaan werken. Die kunnen per kantoor verschillend zijn maar zijn alle belangrijk en urgent afhankelijk van de fase van digitale transitie waarin het kantoor zich bevindt.

Het is belangrijk om deze aanleidingen te delen met je team om de urgentie van wijzigingen in systeem, kennis of houding per teamlid te kunnen uitleggen.

Aanleidingen delen om urgentie aan te tonen

Een voorbeeld om de urgentie van wijzigingen uit te kunnen leggen.

Beginnende fase van transitie

Een kantoor wil efficiënter werken en kiest ervoor zijn bestanden (output) via de cloud beschikbaar te stellen aan medewerkers en te delen met klanten. Door het dossier in de cloud te ontsluiten, werkt het kantoor 20% makkelijker en sneller ten opzichte van de oude situatie;

Gemiddelde fase van transitie

Een kantoor wil effectiever en efficiënter werken door te gaan sturen op doorlooptijd en voortgang. Het kantoor kiest ervoor werkprocessen te standaardiseren en automatiseren, zodat de output compliant aan de kwaliteitsstandaarden tot stand komt.

De werkprocessen zijn daarbij gekoppeld aan de interne communicatie, de taken en het online dossier, waardoor het kantoor 20% makkelijker en sneller werkt ten opzichte van de oude situatie.

Een kantoor evalueert de standaarden periodiek en komt in een flow van voortdurende verbetering;

Gevorderde fase van transitie

‍Een kantoor wil een betere klantbeleving creëren door samen te werken met zijn klanten op een platform.

Taken – ook samenwerkingstaken – zijn over en weer transparant en het kantoor communiceert pro actief via chat met zijn klanten over adviezen, tips, verzoeken tot accordering, verzoeken tot ondertekening en informatie-uitvraag als input voor de dienstverlening.

Werkprocessen zijn altijd bij en een klant heeft inzage in (delen van) het dossier, zijn producten en diensten, de voortgang en doorlooptijd, de taken die hij moet uitvoeren, en de adviseurs die onderdeel uitmaken van het team.

Alle dienstverlening komt via het platform zowel mobiel als op desktop beschikbaar voor de klant. De klanttevredenheid neemt hiermee met 20% toe.

Heilige huisjes

Heilige huisjes kunnen een belangrijke rol spelen in de weerstand tegen nieuwe werkwijzen. Dit gebeurt met name wanneer teamleden de relatie tussen het verminderen of kwijtraken van een werkwijze niet kunnen leggen met de verbetering die optreedt als gevolg van een veranderende werkwijze.

Bij een heilig huisje is het belang dat een medewerker hecht aan de oude werkwijze immers extra hoog; daar zal een ander en hoger (kantoor) belang tegenover moeten staan. De medewerker zal overtuigd willen worden wat dit kantoorbelang voor hem persoonlijk als voordeel gaat geven: “What’s in it for me?“.

Het belangrijkste heilige huisje dat wij aantreffen, is de mailbox van de medewerker, die los staat van alle kantoorprocessen. De mailbox staat haaks op het impliciet maken van communicatie binnen het CRM en het helder en transparant beschikbaar maken en koppelen aan taken en werkprocessen om een betere dienstverlening en klantbeleving mogelijk te maken.

De mailbox geeft een medewerker een vorm van vrijheid omdat hij daarmee zijn eigen processen en werkwijzen kan inrichten. Een medewerker kan zich makkelijk verschuilen zonder direct verantwoording te hoeven afleggen.

Je moet bij heilige huisjes extra goed kunnen uitleggen wat het belang is van het transparant maken van communicatie vanuit je CRM, de klantbeleving, het creëren van inzicht en overzicht en het werken vanuit processtandaarden voor het kantoor.

Het belang helder voor ogen hebben voorkomt weerstand. ‘Waarom moet ik het anders doen? Ik doe het jaren zo en dat gaat ook al jaren goed’, een veelgehoorde uitspraak, waar overduidelijk uit blijkt dat het belang niet helder is.

Voor iedere medewerker binnen een veranderproces kan het belang anders zijn. Leg het belang dan ook bij voorkeur persoonlijk uit.

Aanvullende tips om om te gaan met weerstand

• Geef gedurende het project stimulerende prikkels, bijvoorbeeld in de vorm van constructieve feedback
• Maak het mogelijk dat medewerkers zorgen en dilemma’s bespreekbaar mogen maken
• Vier successen (hoe klein ook) en creëer enthousiasme om door te blijven gaan

Voorwaarde 3: Een plan

Nadat de visie helder is en je medewerkers het belang van het veranderproces onderschrijven, is een duidelijk plan nodig om de geplaatste stip aan de horizon te kunnen bereiken. “A goal without a plan is just a wish“.

Een goed plan geeft antwoord op de vragen:

• Wie mag/moet wat, wanneer en hoe uitvoeren? En;
• Wie draagt wanneer en waarover welke verantwoordelijkheid?

Zonder een goed plan ontstaat er chaos. Vergelijk het met het verkeer. Zonder regels ontstaat er chaos en wordt het kiezen van de juiste route én het bereiken van de eindbestemming een stuk lastiger.

Het stellen van duidelijke eisen/verwachtingen met betrekking tot het niveau van en tijdsbestek waarbinnen (tussen)doelen bereikt moeten worden, geeft overzicht.

Houd in het plan voor je kantoor rekening met het persoonlijke belang én de competenties van teamleden die binnen het project verantwoordelijkheid voor resultaten dragen.

Deze mix bepaalt welke route ze willen of moeten afleggen om het gestelde doel te kunnen behalen. Bekijk welke routemogelijkheden je binnen het project hebt om te voorkomen dat een teamlid in de weerstand schiet of een gevoel van angst ontwikkelt.

Met betrekking tot de implementatie van Mijn Kantoor ondersteunen wij een kantoor altijd met een routekaart naar succes in de vorm van aan de implementatiehandleiding gekoppelde taken die per functioneel onderdeel van het platform moeten worden uitgevoerd.

Dit biedt een perfecte basis voor je implementatieplan.

Voorwaarde 4: Middelen

Een voorwaarde om succesvol de route naar de stip aan de horizon af te kunnen leggen, zijn juiste middelen (faciliteiten).

Medewerkers raken gefrustreerd wanneer ze niet voldoende gefaciliteerd worden om een veranderingsproces te kunnen doorlopen. Belangrijke faciliteiten zijn bijvoorbeeld: tijd om te leren, tijd om uit te werken, gefaciliteerde bijeenkomsten voor procesoptimalisatie maar ook factoren zoals snel internet, beschikbaarheid van (migratie) data, laptops, etc.

Onder middelen kunnen ook personen worden verstaan die een ondersteunende of beslissende taak vervullen: een projectleider of een directeur / managementteam die knopen doorhakt over inrichtingszaken of heilige huisjes.

Om frustraties te vermijden, moet je vooraf nadenken over welke middelen nodig zijn én of deze middelen ook (tijdig) beschikbaar gesteld kunnen worden.

Voorwaarde 5: Competenties

Het laatste element gaat over de competenties die de kantoormedewerkers moeten bezitten of eigen moeten maken om het veranderproces te kunnen laten slagen. Om welk veranderproces het ook gaat, het draait altijd om kennis, houding en vaardigheden.

Wanneer een veranderproces gestart wordt, terwijl medewerkers niet de juiste competenties bezitten en/of de mogelijkheid krijgen aangeboden deze competenties eigen te maken, ontstaat angst.

Teamleden zijn bang om eraan te beginnen/ermee door te gaan, omdat ze verwachten dat ze niet succesvol kunnen zijn binnen dit veranderproces. Ze vrezen dat ze geen of onvoldoende kennis, houding en/of vaardigheden bezitten om het gestelde doel te kunnen bereiken.

Duidelijkheid over welke competenties een medewerker moet beschikken, het beheersingsniveau hiervan en binnen welk tijdsbestek een medewerker dit zich eigen moet maken, moet bij aanvang van het proces helder zijn.

Dit neemt niet weg dat gaande het proces nieuwe inzichten kunnen worden opgedaan en de competenties (inhoudelijk) worden bijgesteld.

Voor een projectleider is het belangrijk om affiniteit met ICT en voldoende analytisch vermogen te hebben om in processtappen te kunnen denken. Ook moet een projectleider besluitvaardig zijn, beschikken over leidinggevende capaciteiten en in staat zijn om goed te kunnen communiceren naar teamleden en klanten.

Een voldoende kennis van het kantoor, de dienstverlening, de rollen en verantwoordelijkheden en een klantgerichte basis-mindset is een pre.

Het resultaat is verandering

In het verandermodel is te zien dat er verandering ontstaat als aan alle vijf de elementen succesvol wordt voldaan.

Dit model geeft niet alleen ondersteuning bij het vooraf vormgeven van een veranderproces, het biedt tevens handvatten om het proces bij te sturen zodra het in gang is gezet. Het model geeft weer welk gedrag zichtbaar wordt zodra aan een element onvoldoende inhoud is gegeven.

Het gedrag van de betrokkenen laat zien waar in het veranderproces ruis is (of is ontstaan).

De kunst is vervolgens de gedragingen te (h)erkennen en in te spelen op de behoefte van de persoon die dit gedrag vertoont. De oorzaak van het gedrag moet worden aangepakt.

Dit kan te maken hebben met onvoldoende visie (why), besef van urgentie, een ondeugdelijk plan, onvoldoende middelen of onvoldoende competenties. Het gedrag zelf moet niet centraal worden gesteld.

Zo pas je het model van Knoster succesvol toe voor je accountantskantoor

Wanneer verwarring geconstateerd wordt, moet een kantoor zich richten op het verhelderen van de visie. Weerstand wordt weggenomen door het belang van de verandering opnieuw centraal te stellen. Zodra er chaos ontstaat, vraagt men eigenlijk om een verheldering van het plan. Frustraties worden geuit, wanneer men niet de middelen heeft om de verandering goed uit te kunnen voeren. Bij angst draait het om de verwachting of ervaring niet de benodigde competenties te bezitten/eigen te kunnen maken.

“Als projectleider van een veranderproces is het de kunst de gedragingen te (h)erkennen en in te spelen op de behoefte van de persoon die dit gedrag vertoont.”